Offre et juste Prix

Ce qui suit peut illustrer notre approche de l'offre de Maisons en Bois, puisque nous proposons :

- un Produit en Kit ,qui peut se moduler,selon les critères du Client

- un Service, au niveau du Montage

Juste prix et personnalisation

Dynamique Commerciale : Quels sont les besoins principaux des consommateurs en matière de tourisme ?
Henri de Bodinat : Ils sont triples : un besoin de sécurité sur le produit offert et sur le prix payé, un besoin de personnalisation des prestations et enfin, une exigence croissante en matière de rapport qualité-prix. 
Le consommateur veut payer le juste prix avec plus de prestations et de qualité.

D. C. : Comment répondez-vous à ces nouveaux besoins ?
H. de B. : La formule même du Club inventée par Gilbert Trigano, le "tout-compris", répond depuis toujours à ce besoin de sécurité. 
Ce n'est donc pas le Club qui s'adapte au marché mais plutôt le marché qui va dans notre sens ! 
Nous personnalisons de plus en plus finement nos prestations et, côté prix, après le lancement des "prix famille" en 96, nous proposons cette année des prix "basse saison" destinés plus particulièrement aux célibataires et aux couples.

D. C. : Quelles seront les structures du tourisme à l'avenir ?
H. de B. : Dans les années à venir, il y aura de plus en plus de copies du Club Méd proposant des formules complètes "avion + hébergement". 
Le tourisme, qui représente aujourd'hui le secteur économique mondial le plus important (11 % du PNB mondial) devrait encore se consolider avec le rapprochement des différents opérateurs au niveau mondial.

http://www.nouveleconomiste.fr/1406/1406-bodinat-marketing.html

http://marketing-agora.fr/marketing_blog/index.php/mysteres-offre-strategie-valeur-de-bodinat-village-mondial-critique-livre-marketing.html

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Une maladie fatale : le décrochage de l’offre
 25 juillet 2003

Quand une entreprise n’est plus en ligne avec son marché, 
elle "décroche" comme un  avion trop lent. 
Les conséquences sont sévères : baisse de la satisfaction et de la

loyauté, puis du chiffres d’affaires et des profits. 
Canal + et le Club Med sont deux

exemples récents de cette spirale infernale. A terme, la maladie peut être mortelle, c’est

le "crash", comme on l’a vu pour Moulinex et bien d’autres.

Beaucoup d’entreprises sont menacées par le "décrochage de l’offre". 
La raison est simple : les marchés sont en évolution permanente.
 L’offre de l’entreprise, elle, tend à être stable. 
L’écart se creuse fatalement entre les deux si l’entreprise n’est pas proactive.

Le risque est d’autant plus fort qu’aux changements ponctuels sur certain marchés se

superpose aujourd’hui un véritable bouleversement d’ensemble : 
les individus ont une exigence croissante de qualité réelle et durable, mais aussi de traçabilité, de transparence, de richesse et de qualité de service qui constitue une véritable révolution.

Face au changement, beaucoup d’entreprises sont devenues trop myopes et trop rigides

pour s’adapter.
 Certaines par arrogance, comme IBM ou RTL dans les années 80.

D’autre par manque de vigilance face aux évolutions du marché. 
"Nous nous sommes endormis" a reconnu le PDG de la Sodhexo.
 Certaines par inertie, enfermées dans la recette du succès passé. 
D’autres enfin par cloisonnement et par calcification, par manque d’agilité stratégique.

Pourtant, le décrochage de l’offre peut être anticipé. 
La baisse de la part de marché sur certains segments, la baisse de la loyauté, la baisse des profits, la baisse des prix,

l’augmentation des coûts commerciaux :
 autant d’indices d’une désaffection du marché pour le produit de l’entreprise. 
"Les Allemands vendent des voitures, les Américains

vendent des remises," disait récemment le Wall Street Journal…

Et si le diagnostic est précoce, le "décrochage" n’est pas forcément fatal, comme le

montrent les exemples d’IBM, de Porsche, ou de Harley-Davidson, autrefois au bord du

gouffre et aujourd’hui en bonne santé.

Mais il est préférable, comme le veut la médecine chinoise, de prévenir une maladie

toujours douloureuse pour l’entreprise.

Pour ne pas risquer de "décrocher", une entreprise doit être à la fois vigilante et agile.

Les entreprises toujours alignées sur leur marché, comme HBO ou Toyota, possèdent

ces deux qualités.

La vigilance, c'est-à-dire l’empathie pour les clients, l’obsession pour leur satisfaction,

la volonté de mériter leur loyauté, la capacité à détecter leurs évolutions, grâce

notamment à la fluidité et à l’objectivité de l’information remontant du "bas", comme

chez Zara ou NRJ.

L’agilité, c'est-à-dire la capacité d’une organisation, surtout de grande taille, à

réinventer rapidement son offre, en termes de qualité, de pertinence et de largeur, pour

accompagner ou anticiper les mouvements du marché. 
Le président de Samsung crée délibérément le "chaos" pour obtenir l’agilité maximum.
 Et la capacité d’adaptation de Walmart est prodigieuse.

Ni la vigilance ni l’agilité ne sont faciles à instaurer. 
Même des entreprises modèles peuvent devenir myopes ou rigides : "Notre processus de développement produit est une usine à gaz incompréhensible" affirmait récemment Bob Lutz, le n° 2 de General Motors. 
IBM est presque morte de myopie et de rigidité, il y a dix ans.

Mais la récompense des entreprises vigilantes et agiles, comme Nestlé, est formidable :

une rentabilité élevée et surtout durable.

Les clients achètent "naturellement" le produit.
 La croissance est soutenue, comme chez l’Oréal. 
Les coûts commerciaux et marketing peuvent être réduits, comme chez Starbucks. 
Il est possible de demander une prime de prix, comme le fait BMW. 
Tous lescoûts indifférents au client sont supprimés, comme chez Ryanair.

L’entreprise performante optimise en permanence son offre. 
Son management et son organisation sont polarisés sur la valeur du produit et/ou du service pour les clients.

Cette stratégie et cette organisation "valeur-produit" sont devenues impératives face à

des marchés très évolutifs, en évitant tout risque de décrochage, et en garantissant la

permanence de profits élevés.

Henri de Bodinat, ex PDG de Sony Music et ex DG du Club Med, est senior advisor

chez Arthur D. Little où il développe l’approche de valeur-produit, et professeur à

HEC.