Les mystères de l'Offre et la Qualité

Les mystères de l'offre

Une réflexion stimulante, parfois polémique, sur ce qu'est l'offre d'une entreprise et comment elle constitue l'élément déterminant d'une stratégie gagnante.

Qui n'a pas entendu parler de la lutte entre la Wii de Nintendo et la PS3 de Sony ?

Comment expliquer l'engouement pour l'ipod ?

Pourquoi les Starbucks Coffee se multiplient-ils dans le monde entier ?

Qu'est-ce qui différencie Gap et Zara, Toyota et Ford sur leurs marchés respectifs ?

 Pourquoi le Club Med n'est-il plus profitable depuis 20 ans ?

Quel est le secret du succès de Danone ?

La réponse selon Henri de Bodinat tient en un mot : l'offre. 
Négligée par les grands penseurs de la stratégie d'entreprise, elle est pourtant la clé des échecs ou des grands succès d'aujourd'hui. 
Voilà pourquoi elle méritait ce travail d'enquête concret, minutieux… et passionnant !

La plupart des entreprises, avance Henri de Bodinat, préfèrent une stratégie de domination ou de séduction à une stratégie de valeur de l'offre.
 En mode domination, elles captent une rente de monopole ou d'oligopole et affranchissent leur offre du marché ; en mode séduction, elles prospèrent grâce à des surpromesses, vendent l'illusion de l'offre à défaut de sa réalité.
 La stratégie de valeur, modèle choisi par des entreprises très performantes, de SouthWest à Harley Davidson, est à la fois la plus solidement rentable et la plus « vertueuse », mais implique une concentration absolue sur l'offre et un talent exceptionnel dans l'exécution.

Multipliant les exemples, Henri de Bodinat explique les conditions de succès d'une stratégie de valeur, de l'empathie sociale à l'intimité client, et ses lois de mise en oeuvre, de la segmentation de l'offre à sa monétisation. 
Il démontre qu'une entreprise, même sans être dirigée par un Steve Job, peut à force de rigueur, de générosité et de créativité, s'imposer en tant que leader sur son marché, comme Apple ou Toyota.

Table des matières

I Les trois stratégies

01.La domination ou l'offre libérée du marché

02. La séduction ou l'illusion de l'offre

03. La valeur ou l'authenticité de l'offre

04. Choisir la voie royale

II Les chemins de la valeur

05. S'immerger dans la société

06. Partager l'intimité des clients

07. Etablir une culture de l'offre

III La création de la valeur

08. L'art de segmenter l'offre

09. Valoriser l'offre

10. La délicate production de l'offre

11. Monétiser l'offre

12. Les secrets de l'offre idéale

Entreprise et Management. Par Henri de Bodinat L’offre, cette mal-aimée

Comment le concept de l’offre, délaissé, fait aujourd’hui un retour en force dans les stratégies marketing.

L’offre, ce paquet de produit et de service que toute entreprise présente au marché, est la Cendrillon du management, cette discipline qui se rêve science. 
La stratégie se concentre sur la concurrence ou comment la dépasser.
 La compta-finance sur le contrôle des résultats et la structure du bilan. 
La production sur la gestion des usines. Le marketing lui-même traite par-dessus la jambe le P du Produit dans le mix. 
L’offre n’a ni cours, ni chaire, ni thèse.
L’offre est pourtant au cœur du succès ou de l’échec des entreprises.
 Le triomphe des low-cost aérien ou du hard-discount est celui de l’offre épurée, ramenée à l’essentiel pour le client. L’échec de Moulinex, de General Motors ou d’Infogrames, est la faillite d’une offre médiocre ou inadaptée.
L’offre est à l’origine de la différenciation, par la surperformance sur un attribut, comme Toyota sur la fiabilité, ou par la rupture sur la production de l’offre, comme Zara avec sa mode instantanée. 

L’offre est au cœur de l’innovation réussie, qui satisfait un besoin orphelin, comme le Gore Tex avec l’évacuation de la transpiration des sportifs, ou la photo numérique, avec l’accès instantané et le stockage gratuit des photos.
 
Les stratégies se définissent par rapport à l’offre. 

Stratégie de valeur, à la Tesco, où toute l’entreprise est tendue vers la volonté de délivrer la meilleure offre possible.
 
Stratégie de séduction, à la Danone, où l’entreprise prétends offrir un attribut sans réellement le fournir.

 Stratégie de domination, à la Gaz de France, où l’entreprise cherche à libérer son offre et ses prix de la pression du marché et de la concurrence.

L’offre structure la stratégie.

 Elle relie l’entreprise au marché. 
Elle légitime l’existence de l’entreprise et explique ses profits. 

Pourquoi cette négligence de la part des gurus du management ? Peut-être parce que l’offre est au carrefour de plusieurs matières. 
L’offre, c’est du marketing (connaître intimement les clients), de la finance (les coûts de différentes offres alternatives), de la production (le processus idéal de production de l’offre), de la stratégie (se différencier des concurrents).
 Elle subsiste dans le no man’s land qui sépare ces disciplines et se heurte à la frontière qui les isole.
 Depuis Leavitt, et son article fondateur de 1973, Marketing Myopia, l’offre a disparu du radar du management. 
Mais la réussite éclatante des entreprises qui en ont fait leur credo, et le succès récent, malgré ses approximations, de l’ouvrage Ocean Bleu, qui la replace au cœur de la stratégie, laisse penser que la Cendrillon du XXe siècle pourrait devenir la reine du XXIe siècle.

© Le nouvel Economiste - n°1364 - Du 2 au 8 novembre 2006

La stratégie de valeur de l'offre

Optimiser l'offre de l'entreprise est la clé de la rentabilité durable

Programme HEC : 

JOURNÉE 1
La stratégie de valeur de l'offre

• Présentation des trois grandes stratégies possibles pour atteindre une rentabilité élevée : dominer, séduire et servir le marché.
• Pour la stratégie "servir le marché", les trois dimensions de l'alignement offre/marché (la largeur de l'offre, sa pertinence, sa qualité) sont présentées et illustrées d'exemples.
• Une méthode permettant d'optimiser les attributs de l'offre, le Customer Attribute Management Method, mise au point à partir de cas concrets, sera développée.

JOURNÉE 2
Valeur de l'offre et rentabilité

• Démonstration concrète des rentabilités élevées et durables que la stratégie de valeur de l'offre permet d'obtenir, grâce notamment à la création d'une forte loyauté et d'une viralité positive (bouche-à-oreille favorable).
• La mise en oeuvre de cette stratégie a des répercussions sur toutes les fonctions de l'entreprise. La valeur de l'offre est optimisée à travers un contrôle des coûts intelligent, le marketing est optimisé grâce au levier du marketing viral, et la qualité grâce à des systèmes de recrutement, de promotion et d'intéressement tournés vers la satisfaction client.
• Les modèles dits “low-cost” seront analysés pour démontrer que le concept de “coûts faibles” peut aller de pair avec qualité et rentabilité élevées.

JOURNÉE 3
L'organisation “valeur de l'offre”

• Pour produire une valeur supérieure à ses concurrentes et se donner un avantage compétitif fort et durable, l'entreprise doit se doter d'une organisation particulière.
• Elle doit d'abord être très vigilante aux réactions, à la satisfaction, à la loyauté de ses clients, aux changements sociaux ou technologiques pouvant avoir un impact sur la valeur de son offre.
• • Elle doit ensuite faire preuve d'agilité, c'est-à-dire être capable d'adapter, et de réaligner son offre quand elle s'aperçoit que le marché est en train de changer. Pour cela elle doit surmonter une force d'inertie qui sera illustrée par de nombreux exemples pris dans des entreprises pourtant considérées comme exemplaires.

C'est pourtant là qu'est le problème.
 Les clients et prospects n'ont en général que faire de ce que "fait" le produit ou de l'étendue de ses attributs. 
Régulièrement, lorsqu'il aborde le sujet de l'ajustement entre les fonctions vente & marketing autour de la construction d'un message produit qui ait du sens pour les clients, Michael Bosworth relate ce qui s'était passé lorsqu'il avait demandé à un commercial travaillant dans une société spécialisée dans la vente de colles de décrire son offre.
 Ce dernier s'était mis au quart de tour à faire l'inventaire des caractéristiques des colles en question, de leur vertus adhésives, de leur résistance, de leurs propriétés en matière de séchage, etc. 
Autant dire que, face à cette liste à la Prévert, le malheureux commercial avait perdu l'attention de ses interlocuteurs en l'espace de quelques secondes. 
Lorsqu'il eut terminé son exposé, Bosworth lui fit le commentaire comme quoi il avait décrit son offre avec des noms et des adjectifs. 
Il lui demanda de refaire le même exercice en remplaçant les noms par des verbes. 

Et ce fut la révélation. 
Passé le moment de surprise initiale, voilà notre commercial qui quitte la présentation égocentrée ("mon produit fait ci, fait ça") et entre sur le registre allocentré, en décrivant notamment des modalités d'application, ou comment certains clients parvenaient à faire des choses particlières à l'appui des fameuses colles. 
Non seulement, il conserva l'attention et l'intérêt de son auditoire durant la totalité de son exposé nouvelle moûture, mais plus important encore, à la fin, une véritable conversation put s'installer entre les parties.

Une question en guise de conclusion : lorsqu'ils sont en face de clients ou prospects, attendez-vous de vos commerciaux qu'ils récitent le descriptif de l'offre (liste de noms et d'attributs) ou bien qu'ils identifient avec leurs interlocuteurs les modalités d'application de l'offre ayant le plus de sens en fonction des objectifs métier que ces derniers souhaitent atteindre ? 

La qualité - une définition stratégique

Conseils, coaching et gestion de projets pour accroître la performance d'entreprise
Contact: Joël Tendon - Marais 2 - 2016 Cortaillod/CH -

Voici un petit exercice auquel je vous invite à vous livrer. Demandez vous:

• Que représente la qualité pour vous ?
• Qu'est-ce qui fait «la qualité» de nos produits et services et comment pourrions-nous l'améliorer ?

Il est à prévoir des réponses très variées. En effet, si le terme «qualité» est sur toutes les lèvres, sa définition concrète est problématique. Comme le confirme Garvin (1992) : la qualité est un concept extrêmement nébuleux car facile à visualiser mais exaspérant à définir.

Mais comment améliorer la qualité si l'on n'arrive pas à la rendre tangible ? Comment fixer des objectifs de qualité sans références ? Comment mettre en place des mesures qui seules nous permettront de constater l'effet des efforts d'amélioration ? Comment aligner les différents processus de sorte à ce que tous contribuent à augmenter la qualité de l'offre ?

Une définition tangible de la qualité pour l'entreprise est donc nécessaire. C'est une question vitale et même stratégique puisqu'elle est à la base de sa compétitivité. C'est aussi une condition nécessaire pour pouvoir communiquer la qualité à l'extérieur de manière crédible. Dans notre recherche d'une définition de la qualité pour l'entreprise, il faut tenir compte des facteurs suivants :

Les éléments objectifs et subjectifs.

La qualité a des éléments objectifs et subjectifs. Dans certains marchés, il est facile de constater que le facteur subjectif est prédominant (si le produit est fortement influencé par les goûts changeants des consommateurs, la mode par exemple). Dans d'autres industries, les facteurs subjectifs sont souvent sous-estimés. Même dans la haute technologie, alors que beaucoup d'entreprises tentent un «push» technologique, elles négligent le fait que les consommateurs risquent de penser que le produit ne satisfait pas à leur besoin, bien qu'il soit techniquement supérieur. Est-ce que l'entreprise offre dans ce cas un produit de qualité?

La segmentation.

Par le passé, la notion de qualité était fortement associée aux notions de prestige, d'exclusivité ou de haut-de-gamme. A l'ère du marketing par segmentation, il y a de moins en moins de concurrents qui produisent des offres «taille unique» qui couvrent l'ensemble du marché. Le débat sur le haut- ou bas-de-gamme est devenu stérile étant donné que la qualité est maintenant liée à chaque segment de marché.

La qualité du produit et celle des processus.

Pour la qualité de l'offre complète de l'entreprise, il est essentiel de distinguer entre la qualité des produits et celle des processus. Garvin (1987), cite huit attributs de qualité liés aux produits : la performance, la fonctionnalité, la robustesse, la durée de vie, l'entretien, la conformité, l'esthétique et la qualité perçue (avant l'achat). Bien qu'un produit puisse être de «qualité» en remplissant les critères liés à ces attributs, s'il n'est pas supporté par des processus de qualité (vitesse de livraison, coût, assortiment et autres attentes des clients cibles), l'offre complète ne sera pas de qualité.

La concurrence au niveau des services.

Grâce aux grands progrès réalisés dans l'intégration de systèmes de contrôle de qualité à la production, la qualité d'un produit est chose sous-entendu (existe-t-il encore des imprimantes qui n'impriment pas ? Des montres qu'il faille régler chaque semaine ?). Ainsi, les critères d'achat (décision) se portent de plus en plus au niveau des services offerts alors que les attributs de qualité liés au produit sont «relégué» aux critères de sélection (choix préalable). Pour créer et assurer les services qui accompagnent le produit, il faut mettre en place des processus de qualité car la constance d'un service est déjà en soi un grand attribut de sa qualité.

En tenant compte des facteurs qui précèdent, Brown (1996) propose une définition stratégique de la qualité qui peut servir de base à rendre tangible la qualité au sein de l'entreprise.

La qualité, c'est :

1) Connaître les attentes des clients dans chaque segment visé par l'entreprise.
2) Obtenir la satisfaction des clients (comme critère minimal).
3) Obtenir l'enchantement des clients (comme idéal) en combinant une qualité du produit avec une qualité des processus pour les clients.
4) Ajouter des caractéristiques spéciales qui augmentent le plaisir du client.

Connaissez-vous les attentes des clients que vous ciblez ? Savez-vous s'ils sont enchantés de votre offre et pourquoi ? Avez-vous un système de mesure de la qualité pour les processus qui peuvent vous donner un avantage compétitif en offrant, par exemple, des services qui vont enchanter vos clients ? Est-ce que les objectifs d'amélioration de la qualité sont connus de tous les collaborateurs ? Connaissent-ils la nature de leur contribution à la qualité (ainsi que les activités qui n'y contribuent pas) ?

S'il persiste un doute quant aux réponses à ces questions, c'est qu'il existe des opportunités d'amélioration de la qualité dans votre entreprise.

Résumé (de Brown, 1996) :

Anciennes notions de la qualité	Définition statégique de la qualité
la qualité est définie par l'entreprise	la qualité est définie par le client
tentatives d'amélioration	programme d'amélioration continue de manière incrémentielle (Kaizen)
la quantité au détriment de la qualité	la quantité grâce à la qualité
la qualité a une dimension technique	la qualité est une dimension de management
la qualité du produit	la qualité de l'offre (produit + services)
la qualité se mesure en un endroit	la qualité se mesure partout

J. Tendon