Gestion des Conflits et Négociations sensibles ( le 3è récit )

Au Sommaire:

• Le problème
• Le passage à l'approche didactique
  • La discussion circonstancielle
  • La discussion émotionnelle
  • La discussion identitaire
• Engagez une discussion didactique

 Toutes les " discussions difficiles " présentent une structure commune.

Les auteurs expliquent que chaque conversation difficile est vraiment constituée
de trois conversations différentes
 – la conversation « Ce qui s’est produit »,
- la conversation « Sentiments »
- et la conversation « Identité ». 

1) La discussion  CIRCONSTANTIELLE ,« Ce qui s’est produit » traite des faits sans blâmer ou deviner les intentions des autres
 ( vérifier ce qui s'est passé ou devrait se passer )
Il est très rare que la compréhension seule des faits règle la situation. 

2) La discussion EMOTIONNELLE : les sentiments sont souvent au centre d’une situation difficile. ( je me sens.. )
La conversation « Sentiments » aide à éclaircir les complexités de nos émotions, tout en diffusant les effets négatifs. 
Quelles sont les Emotions en jeu ? D'où l'importance de gérer les Emotions.

3) La Discussion Identitaire : la conversation « Identité » examine comment l’événement interagit avec notre identité. 
Elle nous aide à voir comment la perception que nous avons de nous-mêmes peut affecter la position que nous prenons.
Quelles seront les répercussions sur notre image et sur notre ESTIME de nous-mêmes ?

Exemple : vous demandez une augmentation.Que se passera t'il si on vous la refuse ?
Celà affectera t'il votre image d'employé compétent ?
A vos yeux,existe t'il un enjeu qui dépasse le sujet apparent du débat ?

Les " discussions difficiles " ne reposent presque jamais sur des FAITS,mais sur des PERCEPTIONS,des interprétations ou des Valeurs conflictuelles.

La maière dont j'interprète SES INTENTIONS,agira sur ce que je pense de lui et sur la suite de la discussion.

Les Intentions sont invisibles : nous les déduisons des COMPORTEMENTS .

La plupart des affrontements verbaux,se concentrent sur la désignation de la personne fautive....et toute notre énergie s'investit dans notre défense.

Souvent le résultat provient d'actes commis ou omis par les 2 parties.

Le débat sur les FAUTES empêche de réfléchir à l'enchaînement des FAITS et à la façon d'en sortir.

Nous comprenons,parfois,que nous n'avons plus de message à faire passer,mais des renseignements à partager et des questions à poser:

- appréhender ce qui s'est passé de son point de vue,
- expliquer votre version des faits,
- partager et comprendre des émotions,
- étudier ensemble,un moyen de gérer cette difficulté à l'avenir.

Remettre la conversation sur les rails,lorsqu'elle dérive.

Par ailleurs,les gens ne modifient presque jamais leur COMPORTEMENT,avant de se sentir d'abord COMPRIS.

Nos Histoires ont une Origine....
Dans les " discussions difficiles ",nous nous contentons trop souvent de n'échanger que des CONCLUSIONS,sans remonter au véritable lieu de l'ACTION ce qui a façonné le monde tel que nous le voyons ?

   - nous ne disposons pas des mêmes informations
   - nos interprétations diffèrent
   - nos expériences passées se transforment souvent en PRINCIPES.
   - nos CONCLUSIONS reflètent nos intérêts.

Passer de la certitude à la curiosité: " je me demande quelle est l'information qui me manque et dont il dispose ? "
Accepter les 2 Versions ( attitude de conciliation ).

Pour progresser:comprenez d'abord qui vous êtes.

Ne pensez pas toujours que l'Autre " l'a fait exprès ":
distinguez l'INTENTION de l'IMPACT.
Nous jugeons souvent les intentions de l'Autre,en fonction des répercussions de ses actions sur nous.
Mais les bonnes intentions,ne corrigent pas un mauvais impact.

Notre Conclusion n'est souvent qu'une SUPPOSITION.
D'où vous vient cette opinion ?
Sur quoi repose t'elle ?
Considérez votre Opinion comme une HYPOTHESE.

Eviter les Généralisations de type " jamais" ou " toujours ":
au lieu de :" tu ne m'adresses JAMAIS une parole d'encouragement "
dire plutôt :
 " j'aimerais avoir + souvent l'impression que tu crois en moi."

Nous n'entendons pas toujours ce que l'autre essaye de nous dire.
Nous amplifions l'hostilité,surtout en collectivité ( entre 2 groupes ).

Abandonnez la Culpabilité et misez sur les Responsabilités PARTAGEES.:
Comment avons nous contribué à la situation ?
Que pouvons nous faire pour avancer?

En changeant votre Comportement,vous agissez sur le problème.

Cernez vos Sentiments,sinon ils vous cerneront:
quand vous réprimez vos Sentiments,vous avez du mal à écouter;
les émotions réprimées ramènent le projecteur sur nous .
Nos Sentiments réprimés nuisent à notre estime personnelle et à la relation.

Repensez à votre enfance: comment votre famille gérait-elle les sentiments ?
lesquels étaient facilement admis?
Quelles Emotions trouvez-vous normal de reconnaître et d'énoncer aujourd'hui?
De qui acceptez-vous qu'elles proviennent?
Légitimez vos sentiments et apprenez que vos sentiments comptent autant que ceux des autres.
Ne laissez pas vos sentiments cachés,bloquer vos autres émotions.
Cessez de repousser les interprétations et les jugements " sous le tapis " .

Evitez les explosions : décrivez précisément vos sentiments;
nous confondons souvent,émotivité et expression des émotions.
Vous pouvez indiquer  que vos émotions vous mettent mal à l'aise et ensuite les extérioriser.

Ne jugez pas : partagez,sans émettre de jugement,d'interprétation ou d'accusation.
Dites seulement " je me sens... ( inquiet,contrarié,)quand tu..."

" je ne savais pas que tu ressentais les choses comme ça "

Comme les " discussions difficiles " menacent notre Identité
 ( suis-je compétent,suis-je quelqu'un de bien?suis-je digne d'être aimé?)
il faut apprendre à reconnaître les enjeux identitaires pour mieux les gérer.

Evitons de nous laisser DEFINIR par les réactions d'autrui,comme si sa pensée etait le seul renseignement dont nous disposions sur nous-mêmes.

Ne laissons pas nos interlocuteurs nous influencer et nous dicter une vision de nous -mêmes.

Voyez d'avance,si un schéma tend à vous déséquilibrer au cours d'une " discussion difficile "
puis demandez-vous:pourquoi?
Que se passera t'il si on me rejette? ( à tort )

Si vous perdez l'équilibre,votre force sera dans la capacité à le retrouver.

Evitez de chercher à contrôler les reactions de l'autre: il a le droit d'être dans tous ses états;montrez -lui que vous prenez ses sentiments en compte.

Préparez-vous à la réaction de l'Autre:imaginez la conversation;
que pouvez-vous apprendre des réactions de l'autre?

Imaginez que 3 mois ou 3 ans ont passé : prendre des distances.

Demandez un DELAI,pour réfléchir : " je suis surpris par votre réaction et j'aimerais prendre le temps de repenser à ce que vous m'avez dit ".

REFORMULER : " j'ai l'impression que cette discussion tourne autour de la qustion de savoir si je suis ou non bon à...:
partagez-vous cette impression ? "

Il faut souvent du temps pour passer à autre chose et il est important de noter que le CONFLIT ne vous définit pas en tant que Personne : il faut éviter d'assimiler le problème à l'idée de ce que nous sommes.
Ne pas se définir en fonction de nos affrontements avec les autres.

Comment engager une " discussion difficile " ?

En commençant par le " 3è récit ",celui que raconterait un observateur attentif,non engagé dans le problème.
Il décrit le problème en termes de DIFFERENCES,en supprimant tout jugement:
" je voulais t'expliquer ce qui m'a froissé et entendre ta version de la situation "

Inviter l'Autre à participer à la discussion ;
proposez,n'imposez pas:

" je vois que nous avons une idée différente de..."

" je me demande s'il est possible de...
voyons comment nous pourrions ? "

Ne pas déguiser une affirmation en interrogation:

au lieu de " combien de fois faudra t'il te dire...porte frigo? "
dites plutôt : " pourrais-tu refermer la porte du frigo ? "
Au lieu de " ne pourrais-tu,pour une fois...., "
dire plutôt : " j'aimerais que tu fasses + attention à moi "

Admettons que l'autre a des raisons de défendre un autre récit:
éviter des questions présentées comme des faits;sollicitez les reactions de l'Autre:
" qu'as-tu voulu faire...?"

" A quoi ressemblerait la situation,si...? "

" Comment vois-tu ça ? "

" Comment pourrions-nous tester cette hypothèse ? "

" Expliquez-moi pourquoi c'est important pour vous... "

La Reconnaissance n'est pas une approbation:
on peut légitimer les sentiments de l'autre,
sans être d'accord avec ce qu'il dit.

exemple :
" tu consacres trop de temps au golf.." ==) par rapport à quoi ?
dire plutôt : " j'aimerais passer + de temps avec toi."

MOI,JE...ET PUIS :

Dans les différences de perception,le ET relie 2 facettes de ce que vous ressentez et est utile pour surmonter un obstacle commun.

" je suis désolé que tu aies...
et je m'estime déçu par ton comportement.."

" je voudrais comprendre ce qui.... ET je souhaite trouver un moyen d'en parler ...

Les négociations avec les preneurs d'otages sont sans aucun doute les plus hasardeuses, celles qui présentent les enjeux les plus lourds.

Pourtant elles se résolvent à 90 % par une issue satisfaisante.
Voilà pourquoi il est intéressant d'aller y voir de plus près et de comprendre l'enseignement que les managers peuvent en tirer.

C'est tout le propos de George Kohlrieser, psychologue, expert en négociations avec des preneurs d'otages et lui-même pris en otage plusieurs fois.

Appliquant aux négociations sensibles des techniques cent fois éprouvées, il montre à quelles conditions on peut résoudre un conflit, exercer son influence et, plus largement, développer son leadership.

Analysant les aspects fondamentaux d'une relation positive, il insiste sur la capacité à créer un lien émotionnel avec son interlocuteur et à " mettre le poisson " sur la table :
autrement dit, à accepter et à intégrer le conflit dans la discussion. L'analyse des pertes et des bénéfices futurs dessine alors la perspective d'un compromis.

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Leading in Turbulent Times Getting past fear and worry to retake a position of power, refusing to become a psychological hostage to crisis. Looking beyond what you see How can we remain positive and

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George Kohlrieser: "Sans disponibilité émotionnelle, pas de confiance"

Le directeur du programme High Performance Leadership de l'IMD se base sur sa longue expérience de négociateur d'otages. Il a participé au développement d'InsideRisk et y recourt dans son ensei...

https://www.letemps.ch/economie/george-kohlrieser-disponibilite-emotionnelle-confiance

Négociations sensibles. Cessez d'être otage et reprenez la main - George Kohlrieser

Les négociations avec les preneurs d'otages sont sans aucun doute les plus hasardeuses, celles qui présentent les enjeux les plus lourds. Pourtant elles se résolvent à 90 pour cent par une issu...

https://www.decitre.fr/livres/negociations-sensibles-9782744063862.html

"How leaders can become secure bases?"

I recently released a short article written for the @IMD_Bschool Business School #IbyIMD platform.

You can read the article below and I would love to hear your opinions! https://t.co/7Mm7r7NXm7#leadership #securebase #development

— George Kohlrieser (@gkohlrieser) October 15, 2021